日前，寧紡集團(tuán)董事長蘇瑞廣出席集團(tuán)經(jīng)營匯報(bào)會(huì)和在廣和紡織舉辦的管理大講堂時(shí)強(qiáng)調(diào)，在當(dāng)前市場低迷形勢下，企業(yè)生存和發(fā)展需要重點(diǎn)練好“五大內(nèi)功”，即始終以客戶為中心、打造質(zhì)量過硬的產(chǎn)品、不斷強(qiáng)化職工隊(duì)伍建設(shè)、推進(jìn)精益管理和“阿米巴”模式改革。
蘇瑞廣指出，客戶是企業(yè)的經(jīng)營源頭，要始終毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持以客戶為中心，要把客戶放到至高無上的位置，始終站在客戶的立場上想問題、辦事情、做決策，真心實(shí)意為客戶做好服務(wù)；要以客戶為中心，變革組織模式，壓縮管理層次、簡化組織、下沉決策中心，全員圍繞市場、客戶開展各項(xiàng)工作，打造客戶化組織；要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、減少審批環(huán)節(jié)。要實(shí)現(xiàn)責(zé)任下沉、權(quán)力下放，激發(fā)一線人才為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活力與動(dòng)力；要剔除一切不創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和行為，讓每一位人才都成為創(chuàng)造價(jià)值的人并有價(jià)值地工作。 蘇瑞廣強(qiáng)調(diào)，好的產(chǎn)品才是贏得客戶最好的武器，只有產(chǎn)品品質(zhì)過硬，企業(yè)才能生存。要讓產(chǎn)品這個(gè)拳頭硬起來，首要的是做好差異化，要提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力，開發(fā)差異化新產(chǎn)品，提高技術(shù)含量和附加值，滿足不同人群的需求。在生產(chǎn)過程中，千萬不要掩蓋問題，尤其是質(zhì)量問題。一次疏忽，對自己來說是1%，對客戶來說就是100%。放過一個(gè)疵點(diǎn)，就可能失去一個(gè)客戶。必須處處嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不能有絲毫馬虎和疏忽，要有高度的質(zhì)量意識和嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 蘇瑞廣指出，建設(shè)一支素質(zhì)過硬的職工隊(duì)伍，是保證產(chǎn)品質(zhì)量的重要保證。要經(jīng)常優(yōu)化職工隊(duì)伍，避免觸碰高素質(zhì)人員低于10%、中低檔素質(zhì)人員高于20％、工資活的部分占比少于20%、職工汰率低于8％這4條死亡線，讓隊(duì)伍始終充滿活力。 蘇瑞廣強(qiáng)調(diào)，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高質(zhì)量、低價(jià)位，取得競爭優(yōu)勢，必須搞好精細(xì)化管理。要破除“收入-成本”的傳統(tǒng)思維理念，樹立“利潤=成本-浪費(fèi)”的內(nèi)向思維理念，以“干毛巾也要擰出兩滴水”的韌勁和鉆勁，持續(xù)降低成本、消除浪費(fèi)。 蘇瑞廣指出，“阿米巴”經(jīng)營模式，就是將大化小，把企業(yè)分割成一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的“直接利潤中心”，開展量化授權(quán)經(jīng)營，從而最大限度地解放基層生產(chǎn)力，讓基層小單元獨(dú)立核算，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，讓每一個(gè)小單元在“原則統(tǒng)一、行動(dòng)自由、獨(dú)立思考、彼此信任”的大方針指導(dǎo)下，兼顧大企業(yè)的競爭性和小企業(yè)的靈活性，使每一位小班長、工段長甚至小組長從“執(zhí)行者”變成“經(jīng)營者”，成為一個(gè)個(gè)“小老板”，責(zé)權(quán)利與自己捆綁得更緊密。這是先進(jìn)、有效、人性化的經(jīng)營管理模式。要通過建立這種模式，讓每一位員工都成為經(jīng)營主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。 最后，蘇瑞廣強(qiáng)調(diào)，管理干部特別是一把手，要思想境界必須高于員工，甘做吃苦的帶頭人，發(fā)揮好表率作用；要積極進(jìn)取，勇于創(chuàng)新，主動(dòng)擁抱變化，積極推動(dòng)變革；要主動(dòng)、經(jīng)常對照干部管理“雙十條”，改進(jìn)作風(fēng)，提升素質(zhì)；要加強(qiáng)修養(yǎng)，爭做虛懷若谷、公平公正、勇于擔(dān)當(dāng)、關(guān)心員工的優(yōu)秀干部。
